병원은 원장 개인의 병원이 아니라 직원들과 함께 만들어 가는 우리들의 병원이라는 생각을 잊어서는 안됩니다” 모델로 피부과 서구일원장은 병원의 발전을 위해 같이 고민하는 사람이 많을수록 그 조직이 발전하게 마련이며 그러한 조직을 만들어나가는 것이 현재의 패러다임이라고 말했다. 그는 “개원초기 직원들의 잦은 이직으로 힘들었고 그래서 시스템을 정비해야 겠다는 생각을 했습니다. 그것이 다름 아닌 직원에 대한 투자입니다.”최근 뉴 패러다임이니, 지식경영이니 하는 얘기들이 심심찮게 화두로 떠 오르고 있다.
익명을 요구한 L원장은 “요즘 같은 불황에 인력을 감축해야 하는 상황에서 다시 인력에 투자한다는 것이 쉽지는 않다. 하지만 뉴패러다임에 대해서는 수긍하는 부분이 어느 정도 있다”고 말했다. 그러면 뉴패러다임이란 무엇을 말하는가
* 직원의 평생교육이 핵심키워드
‘유한킴벌리에는 육체근로자는 없고 오직 지식근로자가 있을 뿐’이라는 말처럼 직원이 경쟁력의 원천이며 부가가치를 창출할 수 있는 자산이 된다
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규림한의원(서초동) 김상호원장도 사실 이러한 학습체제를 작년부터 실시했다. 뷰티한의원의 컨셉에 직원을 교육시켜 맞췄다. 매주 목요일 오전에 휴진을 하고 전직원을 교육시켜 해답을 교육에서 찾았다. 처음 교육시간에는 이미지 컨설턴트를 초청, 메이크업부터 의상, 헤어스타일까지를 모두 교육시킨 후부터 직원들이 서서히 변해감을 김상호원장은 확인할수 있었다고 한다.
규림한의원은 직원이 뷰티한의원과의 컨셉이 맞아 떨어져 환자들에게 적극적으로 마케팅활동이 가능한 케이스다. 대부분의 지식경영이 이렇게 시작된다. 또 유한킴벌리와 같은 성공이 외국에서는 이미 특수한 것이 아니다. 미국의 실리콘 밸리에서 존경받는 기업 1위, MBA출신들이 가장 선호하는 기업 1위로 6년 연속 1위로 선정된 휴렛팩커드사는 일자리 나누기와 평생학습의 인간경영을 성공시킨 손꼽히는 사례다.
세계항공업계에서 최고 순이익을 올린 싱가포르 항공사는 직원 교육에 연간 750억원을 투자하는 인간중심경영으로 유명하다. 싱가포르도 정부와 기업이 다양한 학습과 훈련을 통해 학습 사회를 지향하는 맨파워 21을 수립, 실시하고 있다.
핀란드, 영국, 캐나다, 미국등도 사람에 대한 투자를 전략적으로 수행하고 있는 기업을 사회적으로 인정해 존경받을 만한 기업으로 키워주고 우수인력들이 일하고 싶은 직장으로 발전시키며 궁극적으로 우수인재들이 직장내에서 평생 성장하면서 비전을 실천에 옮기고 있는 국가들이다.
그러면 뉴패러다임이 불황을 겪고 있는 현재의 상황에서 근무시간은 줄고 월급은 그대로 받게 되는데 병원은 병원대로 성장할수 있고, 환자도 만족할 수 있는 윈윈윈이 가능한 획기적인 전략일까?
뉴패러다임은 서비스업이나 유통업에 크게 효과가 있는 것이 알려진 사실이다. 그러나 UIC 시카고 치과병원을 포함한 진주의료원, 마산의료원에서도 현재 뉴패러다임 시범사업을 실시할 예정이고 이미 굿모닝병원도 프로젝트를 진행 중에 있어 의사들의 관심을 끌기에 충분하다.
강남UIC시카고 치과병원(원장 김영훈)은 12월 2일 ㈜유한킴벌리 13층 대회의장에서 이석현 의원을 비롯한 50여 명의 관계자가 참석한 가운데 뉴패러다임 프로젝트 결과 보고회를 개최했다.
7월 15일부터 4개월간 진행된 뉴패러다임 프로젝트는 2005년 1월부터 치과 현실에 맞는 3교대 근무제와 직장내 학습 등을 시행하게 된다.
3교대 근무제와 직장내 학습 등이 시행되면 진료일수가 17% 증가(310일 내외-363일)하고 연간 총 진료시간은 55.6% 증가(3천255시간-5천82시간, 1일 10.5시간-14시간) 되며 치위생사 등 치과 근로자들의 근무시간은 42% 감소한 반면에 교육시간은 연간 170시간이 된다. 이러한 교육과 진료시간 확대가 고객에 대한 서비스 혁신을 이루어 매출액이 30% 이상 증가할 것으로 기대하고 있다.
생존경쟁에서 살아남기 위해 불황을 타개하는 새로운 패러다임임에는 틀림없다.
* 섣불리 손대기엔 ‘부담’
물론 뉴패러다임의 문제점이 전혀 없는 것은 아니다. 근로시간이 줄어들때 가장 불거지는 쟁점은 임금수준이다. 그렇기 때문에 뉴패러다임에 대해 아직 의료계는 반신반의하는 분위기다. 아무리 획기적인 모델이라 해도 교대근무를 할 수 있는 사업장에서 설치할 수 있는 제한적인 모델에 불과하다는 점이다.
이에 대해 신봉호교수는 “뉴패러다임의 키워드는 근무제를 바꾸는 것이 아니라 학습기업을 만드는 것”이라고 강조했다. 김영훈 원장도“물론 진료일수를 늘린다고 해서 환자수가 증가한다고 단정할순 없지만 중요한 건 지금체제를 직원들이 힘들어 한다는 점”이라고 말했다.
피곤한 직원들을 대상으로 교육한다는 것이 어렵고 결국 뉴패러다임의 목적인 사람입국이 이루어질수 없다는 설명이다.
경희대 정영철교수는 뉴패러다임은 50시간에 하던 일을 40시간에 하고 남는 시간에 직원들이 자기 계발을 하자는 것이다. 그는 또 뉴패러다임이 제대로 정착되기 위해서는 최고경영자의 시장개척능력이 뒷받침돼야 하며 그렇지 않을 경우 경영자에게 부담이 되는 모델이라고 말했다.
* 살인적 근무시간 ‘이제 그만’
H피부과에 근무하는 김호연간호사(가명.26세)는 “일에 비해서 연봉이 너무 낮고 수술이 많은 주말이나 일요일근무를 당연시 하는 원장님과 보상이 따르지 않고 쉬지 않아 피곤하다고 말했다. 그렇기 때문에 이직을 고려하게 된다고 말했다.
그렇다면 과연 한국 근로자들의 노등시간은 어느 정도일까?
최근 통계에 따르면 1400만여 근로자중 약 250만명이 주당 56시간이상 근무하고 있으며 주당 근로시간 44시간을 초과하여 근무하고 있는 근로자는 약654만명으로 OECD국가 평균근로시간인 주당 36시간을 훨씬 초과하는 수치다. 또 국내 평균 근로시간이 2410시간인데 비해 미국, 일본등이 1500시간대다. 국제적으로 볼때 한국은 과로체제다. 이러한 과로체제에서는 효과적인 근로자의 교육이 불가하다는 것이 전문가의 의견이다.
* 비전은 직원밖에 없다
경희대 정영철교수는 “뉴패러다임은 새로운 실험이며 기존의 고정관념에 대한 반증으로 기존 패러다임으로 수용하기 힘든 특수한 사례일수도 있다. 그러나 혁신은 돌연변이에서 시작되며 이러한 돌연변이가 종의 진화를 주도하는 생태계 원리를 깊이 새겨 보는 지혜가 필요하다며 “평생학습을 통한 근로자가 자기계발과 기업들의 경영과 기술혁신을 추구하는 것은 미래지향적인 뉴패러다임을 긍정적으로 바라보는 시각이 필요하다”고 말했다.
* 사고의 전환이 ‘필수’
그러나 그는 뉴패러다임센타에서 하는 일은 제도를 만들어 주고 운영할수 있도록 도와 주는 역할만을 한다고 말한다. 그것이 시행만 하면 바로 지식근로자를 창출하는 달콤한 프로젝트는 아니다.
그는 “제도를 만들어 주는 것이 아니라 거기에 맞는 제도를 함께 만들어 가는 것”이며 뉴패러다임의 핵심은 인재에 대한 투자및 교육이라고 강조했다.
직원을 학습시키는 평생학습체제를 도입한 대부분의 기업은 평균 30%이상 매출이 향상됐다. 일본 도요타의 경우도 제조업이지만 종업원에 대한 교육투자를 한다. 뉴패러다임을 적용시킨 기업의 경우 대부분 종업원과 경영자가 만족하게 된다. 그러나 어느 정도의 시기가 필요하다는 것이 전문가의 의견이다. 의료계라고 해서 예외일 수 없다.
프로젝트를 진행했던 공승주씨는 뉴패러다임이 가능한 병원은 환자들이 원하는 시간대가 분산되어 있는 경우, 1인당 투자하는 진료시간이 긴 경우, 수술을 많이 하는 경우, 소아과의 경우 예방접종을 저녁에 하는 것처럼 실제로 돈을 지급하는 고객의 시간에 맞춰서 진료시간을 늘리되 진료과는 상관없다고 조언했다.
내년 뉴패러다임 프로젝트 시행을 앞두고 있는 굿모닝병원은 외래환자 1000명 정도의 규모로 평일 700~800명의 외래환자와 350병상 규모로 총인원의 10%인 13명의 인원을 충원하게 된다. 뉴패러다임의 초안은 근무제도 교육제도 직무체계, 급여 평가등의 제도개선으로 포커스를 맞추었다.
굿모닝병원은 기존 48시간에서 주40시간으로 근무시간을 단축했다. 교육시간은 1달 평균 8시간이며 교육시간이 근로시간에 포함돼 있어 순수노동시간은 32시간이라는 파격적인 근무시간을 표방하고 있다.
뉴패러다임이 적용하는 컨셉은 우리병원이 최고라는 생각을 버려야 하며 경영자의 사고가 완전히 전환되지 않으면 힘들다고 전문가들은 조언한다. 중간에서 관리해주는 시스템이 필요하며 그 시스템이 바로 뉴패러다임이다. 그러나 뉴패러다임 최호연 팀장은 “결코 이러한 시스템만이 문제의 전체를 해결해 주지는 못한다”고 못박았다. 중요한 것은 사고의 전환 즉 ‘신사고’ 라는 것이다. 그 나머지는 결국 경영하는 원장의 몫이다.
* 변화를 준비하는 생각이 전환해야
“뉴패러다임을 시행하는데 있어 중요한 것은 시간이 걸리더라도 병원을 변화시켜야겠다는 원장의 마인드다. 원장의 마인드와 의지가 없으면 안된다. 내가 처음에는 손해를 보더라도 바로 이익이 나지 않더라도 뉴패러다임의 시행하고 체제가 정착되기까지 견딜수 있는 원장의 마인드가 중요하다.”고 손봉호소장은 말했다.
자율학습체제를 잘 구축할수 있도록 시스템을 갖추는 것도 원장이 할 일이다. 조직의 요구도 분석하여 어떻게 교육해야 가장 필요한 교육이 될 수 있는 지를 고민해야 한다.
- 모델로 피부과 서구일 원장 -
“평가가 곧 모티브”
▲현재 병원에서 직원들에 대한 교육을 하고 있나
그렇다. 자기 관리를 할수 있는 기회를 직원들에게 주자는 신념으로 2주마다 자기 분야별 발표를 하도록 했다. 예를 들어 제모레이져를 하는데 있어 마취시간이 오래걸리는 것 같다는 등, 일하면서 스탭들이 느끼는 점을 허심탄회하게 얘기할수 있는 고객만족 경영대회를 팀으로 구성해 간호사, 의사, 피부관리사 등으로 나누어 좋은 의견을 내는 사람에게는 포상을 하고 있다. 소잃고 외양간 고치자 잃어버린 것을 더 잃어버리지 않도록 병원이 제도적으로 뒷받침해 주어야 한다.
▲현재 주 5일제 근무를 실시하고 있는것으로 안다
규모있는 병원은 시스템이 잘 갖추어지지 않으면 힘들다. long term하는 구조를 만들기 위해서 내부승진을 원칙으로 하고 있다. 이 병원에 근무했을때 3년 정도 후면 어느 정도의 연봉을 갖고 직급이 어느 정도 인지 근무하는 직원들이 예측 할 수 있어야 한다.
▲뉴패러다임이 무엇이라고 생각하나
무엇보다 중요한것은 마음으로부터 우러나오는 인간경영의 기술이라고 생각한다.
▲직원평가는 어떤식으로 하나
익명을 보장한 상태에서 서로가 서로를 평가하게 된다. 우리는 출근계도 없다. 그러나 그에 대한 평가는 내부직원들자체에서 이루어진다. 그 평가에 따라 평균 150%, 최저 10%에서 300%의 인센티브를 주고 있다.
인센티브는 잘하는 사람이 잘할 수 있는 시스템이다. 인센티브의 근거는 매출증가율과 다면평가를 통해서이다.
- 김정용 굿모닝병원장 -
“직원 교육이 병원 발전의 주춧돌”
▲뉴패러다임을 도입하게 된 이유가 있다면?
뉴패러다임에는 기본적으로 노사문제가 깔려 있다고 본다. 기본 원칙은 오픈하고 투명하게 경영하는 것이다. 요구하기 전에 먼저 해주자. 병원의 재정상태도 전직원에게 오픈하고 있다. 근무여건이나 조건을 우리가 할수 있는 일을 먼저 해주자는 것 외에는 사실 특별한 이유 없다. 내년 7월이면 어차피 1000인 이상 사업장에는 주5일 근무제를 실시한다. 이 프로젝트를 한번 해보자라는 의도가 있었다. 또한 교육이 병원 발전의 주춧돌이라는 필요성을 인식하게 됐다.
▲뉴패러다임을 시행하는 데 있어 힘든 점은 없었나?
변화를 쉽게 받아들일 각오가 돼 있고 또 무엇보다 내부 구성원이 젊다. 또 근무시간을 줄이자는 데는 한 목소리를 내고 있다. 그렇기 때문에 근무형태나 여건을 바꾸는데 거부감이 적었다. 부서별 통폐합이라든가 타 과의 업무을 서로 이해 할수 있는 방향으로 교육이 되어져야 한다. 효율적 운영을 위해 고효율을 위해 능력을 배가 시킬수 있는 방향으로 계속 발전해 나간 형태다. 사실 1년 앞당겨 주5일 근무제를 실시하고 있다고 생각한다.
▲사람입국이라는 말에 공감하는지
지금도 사실 평생 직장의 개념이 사라진지 오래다. 최대한의 조건과 환경을 만들어 주는 것이 오너로서의 역할이라고 생각한다. 능력있는 직원을 다른 직장으로 뺏기는 일을 막자는데 있고 또 그렇게 하기 위해 병원이 노력해야 한다. 직제의 통폐합, 부서간의 이동, 사람의 재배치, 환자가 어떤 프로세스를 거쳐서 오는지에 대해 간호사들도 모르는 부분이 많이 있다. 일, 교육, 휴식을 주어야 한다. 그동안의 교육은 강의식 교육에 불과했다. 그러나 이제는 노동생산성을 높이기 위해 교육해야 한다. 눈으로 보는 교육, 실습위주의 교육, 이해의 폭을 넓히는 교육을 실시할 것이다. 그동안의 교육으로는 공감대 형성이 이루어지지 않았다.
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