10년만의 무더위가 한풀죽고 제법 저녁때면 탄천변을 조깅할만큼 기온이 내려갔습니다.여러분 모두 건강관리에 신경들 쓰시기 바랍니다.
저는 최근에 경영학의 귀재라 불리우는 짐콜린스 박사가 쓴 Good to Great(좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로)이란 책을 읽고 무척 공감하는 내용이 있어 몇자 적어봅니다.이 책은 3년전에 읽었던 짐콜린스와 제리포라스 박사가 공동저술한 Build to Last(영원히 존속하는 기업)의 속편에 해당하여 호기심도 있었을 뿐더러 Build to Last가 월트디즈니, GE같은 대기업을 분석했다면 Good to Great은 서킷시티나 웰즈파고와 같은 소벤쳐기업을 분석하여 공감하는 부분이 많았습니다.
여러 공감하는 내용중, 특히 눈길을 끌었던 부분은 위대한 기업으로 성공한 중소벤쳐기업의 공통된 인사원칙이었습니다. 그러나 그중에는 현상황에 비추어 우리가 갖출수 없는(갖추기엔 너무 이른) 조건도 많이 있습니다.
이 책에선 성공한 기업의 특정 인사제도나 조건이 아닌 인사원칙(인사제도의 실천지침)의 공통점 세가지를 제시해 주었습니다. 많이 공감하면서 한편 반성하는 뜻으로 여러분과 함께 공유 하고 싶습니다.
● 첫째, 확신이 안서면 채용하지말고 계속 지켜보라.
과거 미천한 규모와 수익모델을 핑계로 땜빵식 채용을 많이 집행했었습니다.그결과 적지않은 비용이 발생하였고, 높은 퇴직율로 전반적인 분위기나 생산성이 저하되기도 하였습니다.
● 둘째, 사람을 바꿀 필요가 있다고 생각되면 즉시 실행하라.
해고문화가 정착된 외국기업도 아니고 좁은 세상 언제 어디서 어떻게 만날지도 모른다는 무책임한 생각때문에 결국 남아있을 핵심인력에게 돌아갈 파이가 줄어드는 경우를 많이 보았습니다.
사실 한두달정도면 대략 개개인의 역량을 어느 정도 파악할수 있다고 봅니다. 얼마전 과거 퇴직한 친구가 일하고 있는 회사를 방문해서 그 친구가 얼마나 열심히 일하는지를 그의 매니저를 통해 들은적이 있습니다. 오히려 그 매니저는 그렇게 열심히 일하는 그 친구를 붙잡지 않은 이유를 이해하지 못했습니다. 하지만 저는 그 친구가 우리회사에서 그렇게(현재 일하는 회사처럼) 열정적으로 일하지 않았었고, 더 일찍 그에게 퇴직을 권유했었어야 본인이나 남아있는 팀원 모두에게 결과적으로 더 좋지 않았을까 생각해 보았습니다.
● 셋째, 핵심인력을 문제가 가장 큰곳이 아니라 기회가 큰곳에 배치하라.
핵심인력의 정의와 기회의 규모가 주관적이라 각 개개인의 판단에 맡겨야 되겠지만, 본인이 부적절한 대우를 받고 있다거나, 다른 기회가 더 크다고 생각되면 매니저와 즉각 상의하십시오. 매니저와 상의해서 부족하면, 임원과, 그것도 부족하면 사장과 상의하십시오.
[(주)닉스테크 박동훈 대표이사&경민대학교 겸임교수]
- 조지 워싱턴대 경영학 석사(MBA) 졸업
- 미 카네기멜론대 제6기 최고경영자 과정 수료
- 미 스탠포드대 경영대학원 제3기 수료 |
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